一切都失控了。
大公司已经开始妥协了。
“10年前宝洁和联合利华可以控制门店价格，他们说卖多少钱，你就得卖多少钱。”即便当时芜湖的大卖场就只有一家世纪联华。“现在要更好沟通，包括10年前，你很少看到它们的促销装，但现在多了去了。”这是大公司对超市大卖场的妥协。
在宝洁、联合利华这样的快消巨头，世纪联华和沃尔玛、家乐福、大润发等大卖场一样，都被称为KA，这是“重点客户”的英文缩写，是传统渠道最为重要的一部分，中间没有任何其它环节，直接供货、交易。
图片来源：ALYSONG/REUTERS你大概也知道，把产品送到各个地方消费者手中的，更多依靠的是一个叫做经销商网络的体系。“金银铜牌（或者一二三）”的不同级别，代表的是不同的生意规模能力。
“现在一些非常强的经销商会直接和厂家拍桌子，不像以前经销商之间有制衡。现在生意不好做，经销商会倒逼我们（厂家）让掉利润。”这种事情大公司一般都不喜欢做，但它们对部分经销商妥协了。
这种妥协、或者说“控制力”的失去在面对电商这个新渠道时，表现得更加明显。
“电商都有自己的节日，比如‘双11’，‘618’，我们原定8月或者12月推出新产品，电商就会要求我们提前。因为电商增长快嘛，电商提出的要求我们一般都会满足。”
我们现在把问题说得更明白点——大公司的传统销售渠道体系崩溃了，这并不是危言耸听，宝洁和联合利华曾经在中国市场上“神话”一样的存在，靠的就是一套稳定、强大的分销体系。
四川绵阳的一间私营超市里，周天在巡视洗发水、沐浴露、洗衣粉等日化品的货架，他一边和店主交谈一边在手机里输入着什么。周天是联合利华驻地的一个销售经理，每周都会挑一些门店走访一圈。
他的手下还有几十名销售人员，他们都由联合利华雇佣、由经销商代为管理。每一天，这些销售人员都要走访管辖范围内的零售店，大多数时候是100至1000平米的杂货店、私营非连锁超市、化妆品店，如果有缺货，信息就会记录到手机订单系统里，然后进入DMS经销商管理系统。
这个系统记录着经销商的下游零售商订单，它导出的数据告诉经销商的仓库人员是否需要拣货、配发至什么地方。联合利华也能看到这个系统，他们根据数据来决定什么时候需要补货——DMS系统是大公司掌握经销商分销和库存情况的工具，也是他们远程管理经销商的方式。
对于一些过于偏远的地区，销售人员则会采取“车销”的方式，即派一名销售人员载满货物去巡视门店，如果有缺货，就当场补货、交易。在极端情况下，比如交通运输成本过高，那么经销商就会根据当地生意量来决定是否设立分仓，或者是找到批发商，由后者完成在偏远地区的散货。对于后一种情况，经销商通常无法掌握到系统性的零售终端的销售数据，而大公司为了获得这部分的销售情况，通常会聘请尼尔森等数据调研公司进行市场研究。
从分销体系里所反馈出来的数据决定了大公司销售部的决策。如果一个地方的销售数据不高，那么销售部可能会提议取消某类产品在当地的供货，如果库存积压太大，那么就会考虑采取促销手段，有时还包括为经销商、零售商提供补贴和现金奖励。
宝洁（美国）的分销中心，图片来自bizjournals。com
如果你是从沃尔玛、家乐福这些大卖场拿走一瓶洗发水，POS收银系统通过商品条码记录下的交易数据会直接进入到联合利华的后台系统内。
所有这些数据都会被联合利华在上海的总部知晓，它与各地区数据汇集在一起，决定如何组织生产，工厂是否要增加产能，是否增加新的工人；最后它会变成一个业绩。
更远的位于荷兰鹿特丹和英国伦敦的联合利华全球总部也会看到这些数字，它们指望着从中看到新兴市场带来的利润。指望着不景气、需求不断下降的市场，会产生新的亮点。当经济放缓，中国对很多跨国公司的损益都变得很重要。
这个像毛细血管一样遍布全球的销售网络，是大公司的命脉。
“跨国公司在中国要成功，第一步就是分销网络。”亿滋中国总裁马儒超今年4月在上海的一个行业创新论坛上如此说道，他在1990年来到中国，分别在宝洁、高露洁、吉百利公司任职，负责开展中国市场业务。在他看来，上述分销体系的建成是在中国市场获得成功的第一步，优先于好的产品、商品价格和产品组合。
通过强大的分销体系，联合利华将旗下品牌遍布到超过190个国家。图片来自condomcollective。com（注：联合利华于近年出售多个品牌，公司现有品牌组合或与上述图片所示有所出入。）
宝洁10年前在中国市场曾有过近20的销售额增幅，亿滋（奥利奥拥有者）在2007年的时候，还在中国市场迎来了4倍的增速，包括联合利华曾有的两位数的中国市场增幅，都受益于运转顺畅的渠道分销系统。
而现在来自快消行业的消息大多都是下滑、裁员、削减营销费用……宝洁2015财年所有业务部门的销售量均出现了下跌，销售额同比下降5，净收益甚至同比下降了40；亿滋2014年在中国“没有增长”；联合利华在2016年第一季度业绩简报中，提到在中国的增长基本上是依靠电商驱动。
“我们首先意识到的是分销的碎片化，同时有些品牌价值出现下降，结果是价格体系变得不稳定。”马儒超说。这是一个多米诺骨牌效应，而问题的集中爆发可能比大公司预想的要快。
在过去差不多两个月的时间里，我们直接采访了这个行业相关的11个从业者，如果把马儒超这样间接的接触也算在内，可能达到20个左右，他们有正在或者曾经供职于宝洁、联合利华的销售部、营销部、或者电商部门，有的是经销商，还有超市大卖场渠道的销售管理人员，还有来自电商等等和大公司渠道体系相关的各种职能角色。我们还去安徽宣城走了一趟，看看大公司在四五线城市的渠道下沉到底做到了什么程度。
我们采访的这些人，他们知道正在发生的一切，而我们在和他们的交流中，感受到更多的，是困惑，有的时候，还有一种无力感。他们中的大多数都要求匿名，或者不能出现任何指向供职公司的信息，应采访对象要求，文中大多数均不具名或者化名。
我们最后把这些交流总结为了一个系列，在这个系列报道里，我们试图回答以下这些问题：
消费者获取信息的渠道发生变化后，大公司如何变得迷茫了？为什么他们的产品不再受到欢迎了？当一二线市场饱和，他们希望通过进入三四线市场时，又遭遇到了什么？经销商为什么不再信任他们，甚至会和他们拍桌子了？广告费依然没少花，为什么销售额上不来？电商对他们来说到底意味着什么？是这个行业的未来吗？所有这些问题都试图回答“为什么大公司传统渠道会崩溃”，它可能不是全貌，但足以反映行业问题。当然，这个从中国1线到5线（部分或者尚未触及）城市的渠道体系的崩溃不是在一夜之间发生的，你可以从这个系列报道中，看到量变到质变的过程是如何发生的。
这是该系列的第一篇。另外两篇也都将在本周内发布。
“传统”其实是对应“互联网”而成立的，另一种说法是“线下”和“线上”。虽然我们采访的这些人并不认为互联网是问题的全部，但如果一定要给个引起变化发生的对象时，他们又都指向了互联网。
我们就从“互联网如何摧毁了他们的信心”说起。
大公司现在有多喜欢提互联网，其实就表明他们有多恐慌和焦虑。
过去多年那套标准、严谨的流程的破坏性力量，被普遍认为是互联网，更确切地说，是电商。如果没有电商——他们会做出这样的假设，大公司可以按部就班地把渠道体系从美国复制到中国，从中国一二线城市，再复制到三四五线城市，由此不断获得新兴市场，不断实现增长。
然而，这个基本的商业规律被打破了，互联网让他们方寸大乱。大公司在过去20多年销售体系的人才储备和数据库系统中，互联网都是缺失的，至少，是不被重视的。
举个最简单的例子，“比如说是满199元减99，还是前100个免单，可能对我们来说花的钱是一样的，但销量会有很大不同。”在联合利华工作的李雷翰告诉《好奇心日报》，“我们需要天猫告诉我们不同促销活动机制，哪个效果更好。他们有很多数据。”
其实大公司从来都不缺数据，据说他们每年在数据搜集和分析上的花费数以亿元计。比起在电商上如何做促销显得手足无措，更糟糕的是他们觉得消费者变得不可捉摸。
联合利华与阿里巴巴在去年达成战略合作。图片（经裁剪）来自socialbrandwatch。com/TechNewsToday
在去年9月阿里巴巴举办的一个行业峰会上，前去站台的宝洁大中华区CEOMatthewPrice称，他们现在中国市场的主要消费者，是一群年轻白领、同时又是准妈妈的女性消费者。而她们的消费情况，远比美国本土市场更为复杂。
复杂的原因是消费的多样性，这和快消公司的大众市场产品出现了矛盾。背后更本质的问题是消费者获取信息的渠道发生了变化。
沃尔玛、大润发，包括屈臣氏在内的超市卖场，一度扮演了“消费普及者”的角色。很多人去这些地方并不仅仅为了补给生活必需品，还会顺便看看“有什么不一样的东西”。一些有好奇心的人会试着给自己换种产品用用，在哪种情景下、产品在货架上的摆放位置、产品包装的颜色、是否优惠促销成了最主要的购买决定因素。
这是快消品被定义为“冲动性”购买的原因，同时也是宝洁、联合利华这类公司为什么是“营销见长”，全球第一、第二广告主的钱就是这么花出去的。即便削减了营销费用，宝洁去年的全球营销花费依然高达82亿美元。
在快消公司内部，流传一套“消费者真理模型”，传统的消费模式是这样的：发现消费者（看到广告）—消费者到线下购买产品—消费者使用产品。
李雷翰告诉我们，他们过去的营销活动流程一般是：提前半年买好产品的电视广告位，在接下来的几个月里，市场部会负责物料（比如货架、展台、宣传卡片）的设计和制作，他们需要保证一切视觉素材都符合品牌定位，而与销售部的沟通也在此时展开，后者从市场部获得关于产品的所有细节，以确保在向全国的商场采购部和经销商分销产品时，能准确一致地传达出产品诉求点，最后，两个部门共同计划出预算，保证产品在终端上市时获得好的陈列位。
潘婷电视广告截图
大公司曾经用“电视广告 超市卖场”圈住了一个庞大的消费群体。在他们的营销经验里，消费者过去的消费路径是可预测的。
但现在失效了，年轻消费者的消费行为变得没有规律可言了。他们可以在出国旅游或者出差的时候、在电商网站的促销页面、在精品导购app或者海淘网站的专题推荐里，甚至，就在身边朋友的“安利”里，获取各种各样的消费信息。这同时还伴随着消费升级。
最终出于什么原因购买，就更加随意了，可能是包装、也可能是新鲜感，甚至，只是一种感觉。但包括宝洁在内的快消公司一向擅长的是“功能诉求”。
“嗯，消费者愿意对自己好一点，我看到它，就想满足好奇心和占有欲。我们发现，不管是沐浴产品，还是清洁用品，消费者现在更注重的是打开瓶盖，有一种香味和幻想，虽然它对功用毫无作用。我们也会去营销这种环境。”联合利华旗下某品牌经理告诉《好奇心日报》，“现在是屏幕时代，视觉刺激高于任何其它刺激，人的五官是通的，你可以电商屏幕上的视觉场景设计成有香味的，比如用VR。”你似乎可以由此找到一点大公司现在热衷于各种技术尝试的理由。
视频广告的视觉刺激转移到了平面
大公司把“消费真理模型”也做了调整：消费者在线上了解信息—进入电商店铺选购—收到产品—使用产品并反馈。但他们其实也知道，这个路径的每一步可能都会被中断。
