芜湖卫生局局长韩肃这样回忆改革的初衷：“公立医院普遍存在政府投入不足、医疗服务费相对较低、骨干医生待遇相对较低等状况。在收入和付出不对等的情况下，药品就成为弹性最大的一部分收入。2007年，我们对芜湖医药界进行调查，发现大部分有名气的医生都会拿点回扣，这种现象，不仅仅在芜湖，在全国的公立医院都已经是普遍现象，由此引发的医患矛盾层出不穷。既然是普遍现象，就说明是体制上出了问题。”
图为芜湖市第二人民医院护士为病人提供日常“洗发”服务。
李青松摄（人民图片）
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2010年，是公立医院改革落实的重要一年。
2月公布的《关于公立医院改革试点的指导意见》，在全国选出16个城市试点，作为公立医院改革的“先发队伍”。
4个月过去，试点城市改革情况如何？采取了什么措施？取得了何种效果？在改革的路上，又有哪些需要进一步突破的难点？
日前，记者前往公立医院改革试点城市安徽芜湖进行采访。
人才流失、医药贿赂时有发生，怎么办？
举措①医药两家分权
说起公立医院改革的历程，芜湖市医疗机构药品管理中心主任苏元元的脑海里又闪回出07年夏天的一幕。
“老苏，这活没法干了！”骨科专家梁清宇找到老朋友，一肚子的委屈憋出来这么几个字。
“为什么？”
“我们也算是在这个领域有着不小贡献的专家吧？就行政单位给我配的年轻小伙子，工龄两三年，现在拿的工资，比我还高！”
梁清宇是安徽省著名骨科专家，芜湖市人大常委兼任该市某大医院副院长。
“梁清宇可不是个个例，改革前，芜湖市卫生系统专家每年都会被沿海城市挖去不少。拿什么比？比待遇，那边是拿的年薪；比事业，在大城市肯定更好。公立医院医疗人员待遇、积极性的提高，在我看来，是医改的一个重要前提！”苏元元一字一句道。
芜湖卫生局局长韩肃这样回忆改革的初衷：“公立医院普遍存在政府投入不足、医疗服务费相对较低、骨干医生待遇相对较低等状况。在收入和付出不对等的情况下，药品就成为弹性最大的一部分收入。2007年，我们对芜湖医药界进行调查，发现大部分有名气的医生都会拿点回扣，这种现象，不仅仅在芜湖，在全国的公立医院都已经是普遍现象，由此引发的医患矛盾层出不穷。既然是普遍现象，就说明是体制上出了问题。”
芜湖公立医院改革，选择了“医药分开”作为切入口。
2008年1月1日，药品管理中心正式成立。同一天，芜湖市8家公立医院的药房也统一更名为药品调配中心，归药品中心管理，芜湖市医改的大幕正式拉开。
曾经担任过多年公立医院院长的苏元元认为，医生、医院、药品生产、流通、运输企业利益趋于一致，会对患者利益造成损害；同时随着政府对医疗卫生投入的不断增加，最终却没有转化为患者的收益，实际上，政府的利益也会遭到损害。由于信息不对称，医患双方的博弈并不均衡，必须要独立的第三方出面。
“这个第三方就是药品管理中心”。根据改革方案，药品管理中心的主要职责就是“执行”。政府通过的决策主要是什么药可以进入药品管理中心，医管中心则监督医院和医生有无违规用药行为。在此前提下，芜湖市8家医院的药剂科就同原医院剥离，整建制地划到药管中心下面，成为药品调配中心，所有人员“全部靠财政养起来，别再动药品的心思。”
苏元元进入药品管理中心后，还干了一件事，与同事一道将招标目录中的药品逐一进行编码输入电脑。如今，每种药品都有一个12位代码的“身份证”，目录之外的药品，因为没有编码，无法被写进采购计划书中。“的确曾经有人托关系希望能夹带药品进入，我把目录摊开给他看，最后对方也只能放弃！”苏元元笑道。
药品加成拿走后，医院如何生存？
举措②政府全额埋单
6月10日，芜湖市第一人民医院的门诊部，3岁的刘浩毅安静地躺在外公朱亚岚怀里打点滴。朱亚岚介绍：孩子每到换季都会感冒发烧，不过这几年明显感觉药价便宜了，以前吊一样的药水，最少也得花上150多块，现在只需要70多块，便宜了一半以上。
看病便宜了，是芜湖市公立医院改革带给大众的第一感受。通过医药分开的改革，2009年全年实现减轻群众服务费用6117万元，市属8家医院药品收入占医院业务收入的比例从2006年的45.73，2008年的44.88，下降到2009年的42.81。2009年，每位出院病人均次药费从2008年的2467.46元，下降为2375.28元，下降92.08元。
但是，药品加成被拿走之后，医院如何实现正常运行和长远发展？医务人员的待遇会不会受影响？建立合理的补偿机制，正是很多城市公立医院改革的难点所在。
对此，芜湖市政府选择了“全额埋单”。
为了减少医院对药品的依赖，芜湖市政府从4个方面增加了对医院的投入。在将2000余名离退休人员全部剥离进社保的基础上，原来每年政府拨付公立医院的近4000万元事业经费一分不减；二是，医保病人用药报销由原来的费用后付制改为预付制，按上年标准每月预付医院80；三是，针对医院拖欠医药公司大量药款的实际，市政府拿出7500万元无息借款，帮助医院还清欠账；四是，剥离医院药房后，由药管中心根据市财政全额拨款负担药剂人员的工资福利，同时市政府承诺，每年用于医院基础设施建设的费用不少于5000万元。
2009年，芜湖市投入医改的资金已经突破了一个亿，而这年芜湖市可支配财政收入为69.4亿元。
政府投入对医院运行的影响有多大？芜湖市第一人民医院院长孙礼侠拿出了一份数据：医院离退休人员剥离为医院减负800万元，药房人事减负120万元，两项减负近1000万元；而以往给予医院的定项补助从2007年的923万元增加到2009年的1073万元，增加了150万元；同时投入2000多万用于医院的人才引进。而减去的5的药品加成，经过年终考核，将其中的3以奖代补返还给医院。
“这些加减间，相信你们能看得明白。”孙礼侠话里感慨颇深。
政府加大投入，带来了医院软硬件设施的有效改善。第一人民医院过去只有390多张病床，现在有560张，马上能达到580张，以前住院病人就300人，现在有600人。就诊量的增加，增加了医院的收入。“医院和很多企业的经营不同，不管有没有人看病，医院的设备、人员都必须运行。因此，就诊量越多，实际成本越低。对医院来说，保证一定规模的就诊量是发展的关键。”
“公立医院改革要想起效，政府投钱很重要，但这并不是全部。”在不少医院管理者看来，政府的补偿分为直接投入和间接投入。直接投入包括对医院各方面的资金投入，而扩大医保、给医院发展好的人才和周边环境，也尤为重要。
芜湖市委书记介绍：2010年，芜湖市还将加大对医院基础建设的投入，改变医院基本医疗环境和医疗条件。芜湖2010年计划新增4个千张以上床位的住院大楼，在建床位有5000张，整个投资要18个亿。今年，政府估计要投入6个亿在医院的基础建设上。3年时间，芜湖市政府应该有10亿元投入到医改上。
“现在多做点打基础、管长远、促后劲的事，现在花18个亿，再过5年、10年，可能36个亿都不一定能拿下来。”陈树隆说。
政府加大投入，医院会不会养懒汉？
举措③绩效激活干劲
“小发展大困难，大发展小困难，不发展更困难！”在芜湖市第一人民医院正在建设中的新大楼上悬挂的横幅，很能反映出当前改革中，芜湖市各大医院的心态。“医院不能当产业，政府要投入，但是医院也要重视经营。医改不能最终变成‘养懒汉’。”作为医院的管理者，孙礼侠如此表示。为激活医护人员的积极性，芜湖第一人民医院的绩效工资改革从两年前就开始实行了。
绩效工资改革实现了医务人员收入与医院业务收入的同时上涨。据介绍，2007年，第一人民医院在编医务人员平均收入为3.2万元，2008年为4万元，2009年达到了5万元。
芜湖市第二人民医院泌尿外科主任陈弋生说，改革之前，医生的收入以科室总收入为单一衡量标准，医院也鼓励各科室人员创收；改革之后，个人收入是基本工资加奖金，而奖金跟服务质量、科研水平、科室建设挂钩。“比如我们科室是省市重点特色学科，我每个月就比其他主任医生多2000元的津贴。”
第二医院院长何思忠认为，实行绩效考核后，该院2009年一年和过去相比，医生干事的积极性更高了。“过去我们医院每年报的科研课题只有几项、十几项，通过这样的调动，2009年增加到了80项。同时，人均收入水平也随着业务量的上涨而逐年提高。2009年的人均收入比2008年上涨了17左右。”
比收入变化更鼓舞人的，是人心的变化。“过去为了请一位肾科专家，我们院领导们大年初四上门拜年，希望用情感打动别人；如今一批曾经走出去的专家，跟我聊，希望能回来这里，这种回流现象让我们这些当院长的，兴奋不已。”
医疗资源分布，如何保证均衡覆盖？
举措④医疗集团启航
2009年12月31日，芜湖三大医疗集团挂牌成立，这也意味着以芜湖市第一、第二人民医院和芜湖市中医院为核心的全市范围内医疗资源整合的改革正式迈出了脚步。
“针对医疗卫生机构布局实际需要，让三大医疗集团的资源配置能够满足多区域市民的需求，芜湖市累计投资15亿多元在城东、城南和城中新建3座医院院区，通过整合、置换、合并等方式，其中位于市中心的芜湖市第一人民医院将整体搬迁到市政府所在地的城东区。”芜湖市卫生局副局长杜永昶在谈起未来芜湖市的医疗资源规划时，颇为神采飞扬：“建成以后，这将意味着芜湖的每一个区域，都有一座有一定规模的公立医院能够覆盖，医疗资源的均衡水平将会大大提高！”
而在管理上，更是希望能够通过三大医疗集团的组建，对原有的医院管理模式，进行“伤筋动骨”的改变。
建立法人治理结构，成立医疗集团管理委员会。委员会负责医疗集团投资、管理和运营。管委会主任由市政府常务副市长担任，副主任由市政府分管副市长担任，其成员包括市委组织部、市发改委、市财政局、市卫生局等各方代表。
“以往卫生局只是行业管理，过去想办一件事，不知要跑多少部门，现在有了管委会，会上讨论就能解决问题。这种设置提高了办事效率，降低了行政成本。”有业内人士表示。
其次，各医疗集团院长、党委书记、纪委书记正职由市委任命。医疗集团实行集团院长负责制，负责医疗集团日常运行管理。各医院整建制划入所属医疗集团，同一医疗集团内各医院领导班子由医疗集团聘任，实行人事统一管理、财务统一核算、资产统一配置。在三大医疗集团内部，将建立健全以聘用制度和岗位管理制度为主要内容的人事管理制度，实行全员聘用制，取消旱涝保收的大锅饭。以专业技术能力、业绩成果和医德医风为主要考评标准，合理确定医务人员的待遇水平。
