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易策医院管理顾问
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安徽省芜湖市第二人民医院人力资源管理体系规范化建设与管理能力提升芜湖市第二人民医院始建于1953年，是芜湖市人民政府创办的第一所综合性医院。
安徽省芜湖市第二人民医院
人力资源管理体系规范化建设与管理能力提升
芜湖市第二人民医院始建于1953年，是芜湖市人民政府创办的第一所综合性医院。历经五十余年，已发展成为一所集医疗、教学、科研、预防、保健、康复为一体的三级甲等综合性医院，是皖南医学院附属医院、临床学院和硕士培养点，南通大学芜湖临床学院和教学医院，的协作医院，法国第戎医疗集团协作医院。
医院目前开放床位1580张，设有37个临床科室、15个医技科室、6个临床教研室。年门诊量90万余人次，出院病人近5万人次。拥有职工将近1900人，其中高级（副高）职称184人，博士、硕士180人，硕士生导师10人，教授、副教授53人。医院总资产达10.51亿元。拥有1.5T磁共振、16排螺旋CT、直线加速器、SPECT、DSA、检验流水线、DR等百万元以上设备28台。医院技术力量雄厚，骨科为国家重点临床专科建设项目，麻醉科、泌尿外科为安徽省临床特色专科；心血管内科、胸心外科、肝胆外科、肿瘤介入科、神经内科、超声医学科、CT/MRI室、儿科、神经外科等为芜湖市重点学科，重症医学科为芜湖市重点扶持学科；检验科为芜湖市临床检验中心。医疗水平在省内市级医院中处于领先地位。同时，医院是芜湖市住院医师规范化培训基地，芜湖市专科医师、全科医师、专科护士培训基地，拥有设施先进的中心实验室、临床技能培训中心、教学中心、远程会诊和远程教育中心，形成了较为完善的科研与培训体系。
易策医院管理顾问是专注于医院管理咨询、医院管理学术研究、医院内部管理与素质培训、医院托管和投资的专业性公司。官网：www。ycyychina。com。项目总监：吴久春电话：13824351563
芜湖市第二人民医院作为芜湖市第二医疗集团的核心医院，同时被选定为国家联系指导的改革试点之一，近年来通过深入推进以人事制度、分配制度、医药分开和公立医院集团化为突破口的系列改革，在提升医疗水平、完善服务体系、强化科学管理、创新体制机制、加强基本建设等方面取得了显著成绩，成为省内外具有一定影响力的综合性医院之一。2011年芜湖市第二人民医院着重全面提升人力资源管理竞争力，在深圳易策医院管理顾问有限公司的全程配合下，明确各职能部门分工协作的职责范围，规范人员岗位管理和编制管理，完善绩效分配和考核制度及流程。
梳理职能部门职责、编制岗位说明书
组织结构是医院内部分工协作的基本框架。芜湖市第二人民医院共设有26个职能部门，分为集团和医院本部两个级别，具体包括院长办公室、集团发展部、人力资源部、计划财务处、基建处、医务处、科研教学处、护理部、审计处、医学工程部、党委办公室、工会、总务处、监察室、门诊部办公室、投诉服务中心、招标采购申报中心、物流中心、信息管理中心、宣传教育科、药剂科、医院感染管理科、预防保健科、安全保卫科、出入院管理科。通过对组织结构的梳理，明确各职能部门的管理职责范围、管理对象和各部门协作沟通的流程等事宜使医院的组织结构更好地为医院实现战略、拓展规模、优化人员、提升效率服务。对个别存在职责交叉或重叠或模糊的部门进行调整，强化专业化分工与横向配合，如根据《关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定》，突出计财处对医院会计核算、财务管理及财务分析的三大职能；促进人力资源部向现代职业化人力资源管理转化，引导其关注对医院薪酬分配、综合绩效考核等模块的激励管理；整合优化医院资源，强化物流中心对医院医疗设备、信息设备、医疗耗材、后勤物资、总务资产的存储和配送的一体化管理等。
易策医院管理顾问项目团队在对医院进行全院岗位分析调研的基础上，编制了《芜湖市第二人民医院全院岗位说明书》共计959份，其中临床服务类721份、医疗辅助类14份、医疗技术类86份、行政后勤类171份。岗位说明书清晰描述了各岗位的任职资格、关键职责及任务、应知法律法规和核心制度等，另外对各项任务的完成时限也进行了规定，明确各岗位人员工作时间分布情况。在编制临床护理人员的岗位说明书时，根据临床护理工作的连续性特征，没有按传统的职称资格命名岗位，而是按医院实际采用APN排班模式命名岗位，并以各班次的工作职责分工描述岗位任务，使岗位说明书的指导适用性更强。
明确人员配备标准、核定科室岗位编制
针对医院当前业务情况和规模，结合医院岗位性质、工作量、工作效率、人员素质要求等因素，借鉴易策顾问的经验研究标准和方法，对确定的岗位进行人力资源需求预测。因此，医院人力资源部在人员基本编制标准和方法的指导下，需要根据发展需求进行动态调整规划。
对医院各科室岗位目前工作负荷进行调研分析和访谈了解员工对人员配置的调整建议后，参照国家卫生部及相关部门的文件规范并借鉴易策在国内同等规模医院的定岗定编经验，明确了各类别人员的基本编制标准和方法：
1.考虑正常法定休假和带薪休假后，核定每名员工标准工作时间为每年1960小时；
2.病区管床医生分普通病房和重症监护病房，按时间段核定每名医生的管床数及住院总医师的配备标准；则，核定病区医生人数=∑（科室实际使用病床数÷核定每名医生该时段管床数×该时间段小时数）×365÷每名员工标准工作时间 病区住院总医师人数；
3.手术医生根据病案统计室报表实际开展的各级手术例数，通过访谈了解及参考同类医院数据，核定各级手术平均每例耗时数及上台医生数，计算手术工作时间，以编制手术医生人数。则，核定手术医生人数=∑（该级别手术全年总例数×平均每例手术耗时数×平均每例手术配备手术医生人数）÷每名员工标准工作时间；
4.门急诊医生综合考虑出诊排班、实际门诊量情况、门诊看诊效率编制医生人数；
5.病区护士分普通病房和重症监护病房，按APN排班原理，核定各时间段的主班、药配班、责任护理班、晚夜班护士的配备标准；则，核定病区护士人数=∑（科室实际使用病床数÷核定该班次每名护士负责病人标准×该时间段小时数）×365÷每名员工标准工作时间；
6.医技及其他人员则综合机器开机运行时间、工序流程、工作效率、排班需求等核定编制标准；
7.科室管理人员根据有效管理幅度原则配备正副职；
8.对于难以设定统一配备标准的行政后勤部门岗位，则在进行详细具体的岗位工作分析及大量的访谈调研和实地观察后，以月工作耗时为基础结合年度工作耗时，采用员工标准工作时间法（每月工作163-200小时），通过分解细化部门职责，计算具体岗位完成各项任务的工作时间确定岗位的负荷程度进而核定人员编制。
在核定科室岗位人员编制的过程中，我们更强调制定明确人员编制的标准和方法，以便医院人力资源部人员能根据医院发展需要，及时进行动态调整和预测，真正实现人力资源的持续性管理和有效规划。
细化内部核算管理、完善分配考核体系
芜湖市第二人民医院推行科室成本核算管理体系，并结合绩效考核和分配管理，实现降低医院运行成本、降低患者医疗费用的管理目标。医院引进成本核算软件，清晰划分各核算单元，明确收入和支出项目，确定分类归集方式，规范数据来源和统计口径，对科室的运行情况比较真实、准确地反映。易策顾问院以消毒供应中心为试点，在医院消毒供应中心全体员工及计财处核算人员的协助下，对消毒包进行成本项目梳理后核定内部管理价格。首先根据消毒包中需消毒的器械数量不同划分为ABCDE五类，确定各类别中具体包括的消毒包的品名以及不同类别消毒包的基础换算系数；然后根据消毒供应中心全年实际产生的房屋折旧、设备折旧、人工成本、水电费用、物资材料消耗、燃气费、洗涤费以及为消毒供应中心提供服务的锅炉房屋折旧、锅炉设备折旧等计算医院对消毒供应中心的总成本投入；再者，统计消毒供应中心全年向临床医技科室提供的各类别消毒包的数量；最后结合对各类别消毒包设定的基础系数进行工作量换算，对各类别消毒包进行内部核价。通过对医院内部服务部门供应产品进行内部核价，使其服务价值数量化，一方面利于医院整体财务预算管理，另一方面为优化服务流程、激励员工提供了便利，以上消毒供应中心的内部核价模式可推广到医院部分后勤服务以及内部信息建设管理等领域。
薪酬是激励员工的重要工具和手段之一。对于员工的付出给予公正合理的回报，是对员工的尊重和关爱，是以人为本的根本体现。要使员工对薪酬产生公平感，合理的薪酬水平差距及科学的确定薪酬水平的标准是关键点之一。应用平衡计分卡（BSC）从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度及各维度下设的人均收支结余、每百元固定资产创造的医疗收入、人均出院病人数、医疗服务投诉情况、医疗赔偿金额、科室副高以上专业技术职称人员数、学科建设情况、主办学术会议、科研情况等18项符合SMART原则的评估校标，对全院各临床和医技科室分别进行综合绩效贡献评估。由医院领导及各科室中层管理人员调研评分确定各维度和各校标的权重。把量化的评估结果作为核定临床医技科室薪酬水平高低排序的重要参考依据之一，并结合对全院薪酬总额的预算控制，调节不同层级科室薪酬水平的差距。而对行政职能科室，则由医院领导及各科室中层管理人员分别从科室风险、工作负荷、知识技能、工作职责、工作标准、人才稀缺性、战略价值等维度进行评估，确定各科室的分配系数，通过分配系数体现不同科室岗位人员技术风险和劳动价值的差距，并且将行政人员的绩效分配基数与临床医技人均基数相挂钩，使之与医院整体发展水平相适宜。
芜湖市第二人民医院实施综合绩效考核，通过科学合理的内部综合绩效考核管理制度，体现各科室部门及员工的技术水平、服务态度、劳动贡献、服务对象满意度等差异。医院人力资源部牵头组织各行政职能部门实施对临床医技科室以及独立护理组的考核，考核的项目包括医疗质量管理、护理质量管理、院感管理、科教管理、医疗投诉管理、预防保健管理、人员规范管理、医保及物价管理、财务经济管理、信息管理、门诊管理、医疗设备使用管理、后勤管理、安全保卫管理及专项管理等内容。对行政职能科室采取缺陷考核、关键目标考核、管理评估的组成模式。其中，缺陷考核根据常规工作制定通用考核项目，各考核实施科室按实际需求申报具体考核指标；关键目标考核则是本绩效考核周期内医院布置的关键目标工作，来源主要包括本部门要做的、上级领导要求做的、其他部门要求协作的工作，并能具体量化为指标、完成时限以及要达到的预期效果；管理评估包括职能科室之间协作评估、临床医技科室评估、医院领导评估，对科室工作的全局性、协作性、执行力、服务效果、创新性等进行综合评价。强调考核后的反馈和绩效改进，让被考核主体了解现实工作中存在的优、缺点，在工作思路拓展和绩效改进上提供帮助。
芜湖市第二人民医院正处于快速发展期，建立高效的人力资源管理体系，切实优化对人力资源的组织、培养、激励和发展，将助力医院实现跨越式发展。人力资源管理提升不能一味的讲求创新或最求完美，没有一套人力资源管理系统是一劳永逸的，针对医院的实际情况强调当前的适用性、适配性更关键。因此，医院人力资源管理人员需持续提升管理理念、知识、技能，为医院各阶段的发展提供强大、适合的人力资源支持的管理系统。
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